* Για τη διακράτησή τους τα οικονομικά κίνητρα μόνο αποτελούν εύκολη λύση one-size-fits-all – άρθρο της Χριστίνας Δαμουλιάνου στην Καθημερινή της Κυριακής 19.09.2010
Στους οικονομικά δύσκολους καιρούς που βρισκόμαστε ίσως να μην πείθει πλέον πολλούς το πρώτο σκέλος της γνωστής ρήσης «το χρήμα πολλοί εμίσησαν, την δόξαν ουδείς». Ωστόσο, στην περίπτωση των επιχειρήσεων εκείνων που σε περιόδους οργανωσιακών αλλαγών είτε εξαγορών και συγχωνεύσεων χρησιμοποιούν οικονομικά μόνο κίνητρα για να διακρατήσουν τα σημαντικά στελέχη τους, έχει αποδειχθεί ότι πρόκειται για λύση «ισοπεδωτική», δαπανηρή και αναποτελεσματική. Έχουν χαρακτηρισθεί μάλιστα ως «πεταμένα λεφτά» τα τεράστια ποσά που δίδονται στα «μεγάλα αστέρια» των επιχειρήσεων – «βροχοποιούς» τους χαρακτηρίζει η πρόσφατη σχετική έρευνα της McKinsey για να υπογραμμίσει τον, όντως, περίοπτο και αποτελεσματικό ρόλο τους στην επιχείρηση. Το λάθος που κάνουν οι επιχειρήσεις όταν, σε περιόδους αλλαγών, διακατέχονται από τον φόβο ότι «θα τους εγκαταλείψουν οι καλοί», είναι ότι στοχοποιούν ως υποψήφιους «φυγάδες» μόνο τα επιφανή στελέχη τους, τα οποία και αντιμετωπίζονται ως «οι συνήθεις ύποπτοι φυγής». Ωστόσο, τα οικονομικά κίνητρα για να τους αναχαιτίσουν δεν είναι παρά η εύκολη λύση one size fits all. Το παράλληλο λάθος των επιχειρήσεων είναι ότι, συνήθως, παραβλέπουν «τα κρυμμένα διαμάντια» όπως αποκαλούν τα μη επιφανή και μη περίοπτα στελέχη, ορισμένους αφανείς εργαζομένους οι οποίοι, όμως, κατέχουν καίριες λειτουργικές θέσεις από τις οποίες θα εξαρτηθεί και η επιτυχία της επιχειρούμενης αλλαγής. Σύμφωνα με την έρευνα της ΜKinsey και από την εμπειρία των στελεχών της με εταιρείες πολυάριθμων τομέων «υπάρχει ένας πολύ καλύτερος τρόπος και λιγότερο δαπανηρός για τη διακράτηση στελεχών σε κρίσιμους ρόλους σε καιρούς αλλαγών». Δηλαδή, αφού εντοπισθεί και ταυτοποιηθεί ποιο είναι το «απαραίτητο αυτό προσωπικό» τότε η επιχείρηση τους προσφέρει ένα πακέτο κινήτρων οικονομικών αλλά και μη οικονομικών που να ανταποκρίνονται στις προσδοκίες και στις ανησυχίες τους. Με σαφήνεια και με την παράθεση πειστικών παραδειγμάτων, η έρευνα (www. mckinseyquarterly. com) απευθύνει τρεις συστάσεις προς τις εταιρείες εκείνες που θα ήθελαν να πετύχουν τα ίδια καλά αποτελέσματα χωρίς να χρειαστεί να φτάσουν σε σημείο «να σπάσουν το ταμείο» της εταιρείας τους.
Η πρώτη σύσταση αφορά τα «κρυμμένα διαμάντια». Tα οποία θα πρέπει να εντοπίζονται με τη συνεργασία των μάνατζερ ανθρώπινου δυναμικού και των μάνατζερ γραμμής. Και τα οποία μπορεί να βρίσκονται παντού. Μπορεί, για παράδειγμα, να είναι ο μάνατζερ ανάπτυξης προϊόντος, ο αρχιλογιστής είτε ακόμη «γνωστοί και μη εξαιρετέοι» συνήθεις εργαζόμενοι χωρίς ιδιαίτερες «κορώνες» στην πορεία της σταδιοδρομίας τους είτε για την απόδοσή τους. Ωστόσο, η γνώση τους στο συγκεκριμένο περιβάλλον, οι άμεσες επαφές τους είτε η τεχνική κατάρτισή τους καθιστούν την ανάγκη για διακράτησή τους κρίσιμης σημασίας. «Στην περίπτωση μιας συγχώνευσης διαπιστώσαμε ότι ορισμένο βοηθητικό προσωπικό πωλήσεων απεδείχθη εξίσου σημαντικό όπως και οι «αστέρες» των πωλήσεων. Το κλειδί βρίσκεται στο να κοιτάξεις τον εργαζόμενο μέσα από δυο διαφορετικούς φακούς: ο πρώτος είναι -με επίκεντρο τον ρόλο του στην προσπάθεια της αλλαγής- ποιες είναι οι επιπτώσεις για την επιχείρηση από την αποχώρησή του. Και ο δεύτερος, ποια πιθανότητα υπάρχει ο συγκεκριμένος εργαζόμενος να αποχωρήσει». Μια ευρωπαϊκή εταιρεία που το εφάρμοσε στην περίπτωση εκπατρισμού των εργαζομένων της, κατέληξε στο θλιβερό συμπέρασμα ότι από τα 104 άτομα που ήταν πιθανόν να αποχωρήσουν από την εταιρεία, τα 44 ήταν κρίσιμης σημασίας για την επιτυχία της.
Η δεύτερη σύσταση της έρευνας προς τις επιχειρήσεις είναι τις προσεγγίσεις τους για τη διακράτηση των στελεχών τους να τις διαμορφώνουν σύμφωνα με τη νοοτροπία και τα δικά τους κίνητρα. Να είναι συμβατές, ωστόσο, και με τη φύση της επικείμενης αλλαγής. Τους «ύποπτους για φυγή» που εντόπισε η έρευνα τους κατατάσσει σε δύο ομάδες -αν και υπογραμμίζει ότι έχουν εντοπιστεί περισσότερες από έξι διαφορετικές ομάδες. Η μια ομάδα ήταν τα άτομα εκείνα που δεν ήθελαν να μετακινηθούν γιατί αυτό θα έβλαπτε την οικογένειά τους. Και η δεύτερη, άτομα προσανατολισμένα στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους, έστω και αν η μετακίνηση είτε ο εκπατρισμός δεν τους ενοχλούσε. Ωστόσο, η αλλαγή αυτή τους έδινε την ευκαιρία να διερωτηθούν μήπως η αλλαγή εργοδότη θα διευκόλυνε καλύτερα την καριέρα τους.
Η τρίτη σύσταση συνοψίζεται στο: «διακράτηση σημαίνει πολλά περισσότερα από το χρήμα». Με τη φράση αυτή αποδίδεται το συμπέρασμα ευρωπαϊκής εταιρείας, η οποία παραδέχεται μεν ότι τα οικονομικά κίνητρα παίζουν σημαντικό ρόλο για το στέλεχος μόνο όταν συνοδεύονται και από «τον έπαινο του προϊσταμένου, την προσοχή του ηγέτη, τις συχνές προαγωγές, τις ευκαιρίες να ηγηθεί ενός έργου και να πάρει μέρος σε προγράμματα “ταχείας μετάβασης” προ τη διοίκηση». Αυτά όλα μαζί είναι πολύ περισσότερο αποτελεσματικά από το «ζεστό χρήμα», καταλήγει. Διευκρινίζει, ωστόσο, ότι προκειμένου τα μέτρα διακράτησης να είναι μακροπρόθεσμα αποτελεσματικά, η τρίτη αυτή συμβουλή δεν σημαίνει «μια κι έξω». Η προσοχή και η επικοινωνία με τους εργαζομένους χρειάζεται να είναι διαρκής και έγκαιρη, ώστε να αντιμετωπίζεται η ανασφάλειά τους που είναι σύμφυτη με την οργανωσιακή αλλαγή. Και αυτό που κυρίως θέλουν οι εργαζόμενοι είναι να υπάρχει σαφήνεια για το μέλλον της εταιρείας και για το δικό τους.